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风雨彩虹 铿锵玫瑰

——记我身边的税友人门苏

来源:深圳分公司    作者:吕清友    发布时间:2012-05-04

    2011年对税友来说是喜悦的一年,公司成立十周年,各分支机构经营情况频频捷报。回忆起过往的点滴,在税友的十年中,我跟随公司走过了八个年头,八年中我所在的分公司——深圳税友也历经了质的蜕变。不能忘记成立之初的艰辛,不能忘记曾经披星戴月服务在深圳各个区域的同事,那时的我们虽然辛苦,可是我们享受着收获的喜悦。

    当我知道集团公司正在举办“我身边的税友人”的活动时,脑海中闪现了许多人,但是让我印象最深刻的是她——门苏。

    门苏是2006年加入税友的,从公司的行政助理一直到现在的福田国税服务中心部门经理,一路走来,工作上一直兢兢业业,恪尽职守。福田国税服务中心是目前深圳公司规模最大的网点,辖区用户数22000多户,年收入任务843万,不管在用户数,还是年收入都是公司的NO.1。门苏在任职期间,带领部门员工屡创收入新高,从最初接手时的375万年收入,发展到现在的843万年收入,收入增长了468万,增长比例达到128%,由于出色的表现,她连续四年被评为“优秀管理干部”,其中2008年更被总公司评为“优秀网点经理”,福田国税服务中心在她的带领下,也连续四年被评为“先进集体”。在荣誉面前,门苏从来都没有沾沾自喜,而是一如既往的把精力投入到平凡的工作中,在平凡中收获希望,与公司一起成长。

    华丽转身——组建福田服务中心

    记得最初见门苏,她还是一副稚嫩的摸样,进入公司行政部任商务员,我是兼任行财部经理,初来乍道的她不了解公司的情况,但门苏勤奋好学,不懂的地方善于钻研,经常向我和老员工请教问题,经常加班,为的是更快掌握本职工作。行政部的工作是琐碎的,更多的时候是对着电脑整理资料以及做报表,这些东西都是她第一次接触,虽说是新员工,但是工作却很认真、出色,屡屡得到表扬。正是在这段时间里,她的聪明好学、处事得体为她积累了丰富的工作经验。2007年,公司发展需要单独成立福田服务中心,考虑到门苏各方面的优秀表现,公司再三权衡,将此重任交由她来负责。面对着突如而来重任,她也有过胆怯与不安,也有过彷徨与徘徊,毕竟服务中心经理与行政助理不管是在工作内容还是工作方法上,都有太大的区别,她怕自己不能胜任此工作,怕自己不能服众,更怕自己的工作影响整个公司在国税市场的发展,特别是在福田区局还是我公司与竞争对手交战的主要场所,一步未走好,则影响着下一步工作的开展,还有可能影响到我公司在税局、在纳税人心中的形象,那时的她很纠结……但最终她克服了重重障碍,毅然接受了这个挑战,那时的她心里只有一个念头:公司既然这么信任我,把这么大的市场交由我来管理,我就一定不辜负公司的期望,我一定要把福田国税服务中心管理好,把福田国税的纳税服务市场做好。

    2007年,福田区的一般纳税人已有11100户,是公司唯一的“万元户”服务中心,年收入400多万,占深圳公司总收入的三分之一。对于毫无服务中心管理经验、纳税服务经验、市场推广经验的门苏来说,所面临的压力也是巨大的,她一方面要学习服务中心的工作流程与业务处理,另一方面要学习部门管理与市场推广,再者还要协调纳税人、税局、竞争对手等之间的矛盾。这一切并没有难到她,也没有让她产生丝毫的退怯,反而激发了她无穷的斗志,产品业务不熟练,她就虚心的跟客户经理讨教,跟着客户经理上门学习;部门管理上不懂的地方,在每月的管理例会上以培训的形式请各部门的经理指导和点评,多方请教学习;市场推广中,需要与税局领导沟通协调,一次不行,就二次,二次不行,就三次,如此并有诚意的反复沟通;纳税服务上,也尽力的协调纳税人与公司服务方面的矛盾,力求将服务做到最好,以用户高满意为目标。经过几个月的魔鬼训练后,福田服务中心已经大变了样,内管管理井然有序,员工工作井井有条,市场推广及纳税服务等各项工作都步入正轨。

    此时的门苏,与她刚进公司时相比,少了当初的稚嫩与青涩,多了一份自信与成熟,从行政助理到部门经理,门苏在短短的时间内完成了她的华丽转身。

    关心员工——打造和谐团队

    服务中心不同于职能部门,是直接与客户打交道,为公司创造收入的部门,部门团队建设成功与否直接影响着部门甚至整个公司的发展,福田服务中心从最初的6个人发展到现在的16个人,人数与规划每年都发生着巨大的变化,如何做好员工队伍建设与管理,这对毫无服务中心管理经验的门苏来说,所面临的压力是巨大的。但是面对困难,门苏没有产生丝毫退怯,她认为只有团队凝聚力强了,员工工作积极性高了,战斗力才会强,要达到上述目标,她认为她的团队就必须是一个温暖和谐的团队。在部门建设上,她始终奉行以下几点:

    1、打破上下级隔阂,拉近距离。最开始去福田服务中心时,发现大家都直呼门苏的名字或者叫她门姐,当时觉得很奇怪,为什么不喊门经理?门苏得知后,笑着告诉我,她认为称呼上的改变能拉近自己与员工之间的距离,这样才能消除上下级的隔阂,创造温馨的部门氛围,从而带动员工的积极性。正是这种称呼上的改变,拉近了她与员工的距离,让他们之间没有隔阂,部门工作在轻松愉快中进行,虽然,称呼上的“平民化”感觉她没有得到大家的尊敬,但实际工作中,她得到的远远不止这些……

    2、点滴关怀,关注员工生活。在深圳这样一个以外地人为主的城市中,由于大家都来自五湖四海,没有亲人,没有朋友(就算有,朋友之间也是很少见面),有的只是工作以及孤独,最难受的时候莫过于生病时无人照顾、关心。福田中心的员工分别来自湖南、湖北、河南、江西、广东等7个省16个城市,地区差异及习惯差异让大家多了一层隔阂,门苏为了缓解这种情况,经常组织部门搞活动,关怀员工生活,于是经常有了部门聚餐,也有了东部华侨城一日游,甚至部门经费不够时,自己还主动掏钱请员工吃饭。记忆最深刻的是记得部门一客户经理王亮跑单后生病了,请了一天的病假,门苏得知员工生病无人照顾后,不顾恶劣的天气,下班就去探望员工了。那天正值台风,风大雨大,门苏几经波折后才找到该员工的住所,由于路上都是积水,她的鞋袜都湿透了。该员工看到经理前来探望以及地上留下的湿鞋印,深深感受到了公司对自己的关心以及同事间的温暖,也更加坚定了自己选择税友的决心。

    3、以身作则,带领员工共同奋进。2007年第三季度,在经过多方努力下,启动了福田的网上申报第二次大规模培训。虽然培训是启动了,可是困难也很多,本次要在短时间内培训的用户达到4000多户,时间紧、任务重,特别是培训后期的工作更是繁琐,录资料、核对票款、整理注册等等,仅靠日常的工作时间根本无法处理完。为了保证培训前后的各项工作顺利进行,在培训现场,她充当起了各类角色,培训签到、收集资料、开票、收款样样都带头做,在收费结束,清点完票款后,还进到培训教室,认真学习培训讲师的培训技巧及软件操作,同时还兼做了培训辅导员。在每天培训结束后她带头加班,录资料、忙注册,整理派发单,工作之外还充当起了部门秘书,好几次我去服务中心收款时,都看到她在帮部门秘书整理票款,清点发票,带领大家在加班加点的整理资料。也正是她这种以身作责的精神,感染了部门内的同事,在为时三个月的培训期间,培训户数达4000余户,派单量达1500多户(那时真正上门的人员平均只有5人),在如此大的工作量下,福田服务中心并未出现商务注册不及时、款项核对及上交不及时、用户派单及上门服务不及时的情况,使得培训及后续工作非常顺利。

    4、不到最后关头,绝不轻言放弃,他们是坚强勇敢的团队。2008年,深圳公司打破陈规,率先提出了经济责任制,其中心思想就是:淡化职评定工资,强化绩效定奖金,销售奖励拿小钱,发挥狼性争提成。正是在这种政策的激励下,大大激发了一线员工的工作积极性,收入任务也是喜报频频。从11月开始财务部在公司内部陆续发布了其他服务中心完成了年度目标的喜讯,回头来看此时的福田服务中心,已经到了12月下旬,与年度目标还有一定的差距。门苏所面临的压力非常大,一方面其他服务中心已提前完成年度收入目标,提成奖金已在眼前,可是福田服务中心的员工奖金能否顺利拿到还是未知数?如果完不成任务,超额奖励就不用想了,而且员工的奖金还要打折,对员工该如何交代?另一方面,收入任务相差甚远,努力是否能完成也是未知。再者还有其他部门的的评论,这个时候大家是不看好福田服务中心的,几乎没有人认为他们可以完成任务,甚至有人说何必做垂死的挣扎呢,反正都完成不了,何不留点力气给来年?可是作为部门经理的她,并没有气馁,她深知道,自己的一言一行都会影响着大家的工作,那个时候虽然她的压力很大,可是她并没有在部门表现出来,反而以积极的态度来对待工作,影响着部门每一个员工,进而影响着部门年度目标的迈进。那个时候每天开晨会都会公布收入情况,鼓励大家不到最后关头不要放弃,同时布署当天的收入开展,哪里的收入能确保,哪里的收入有困难,哪里的收入要加强,哪里的服务要改进等等。在最后的冲刺阶段,她镇定自若的指挥,员工积极努力的配合,全体员工一直保持旺盛的斗志和良好精神状态,毫不懈怠,最终在12月31日最后一天完成了年度任务目标,创造了奇迹,兑现了他们“不到最后关头,绝不轻言放弃“的承诺。

    在参加福田服务中心2008年部门年终总结会的时,几位员工的总结让我内心震撼了,大家以总结的形式讲述了最后时刻的艰辛,讲述了自己内心的挣扎,讲述了这样一个团队最困难时候是如何一起渡过的。面对收获的喜悦,他们深知自己付出了多少,深知今日成绩的不易。面对巨额任务,也有人内心曾放弃过,但是“不到最后关头,绝不轻言放弃”的精神支撑着他们继续前进。也正是从那时候开始,门苏带领的团队这种“不到最后关头,绝不轻言放弃”的税友人精神也在整个深圳公司开始传递起来。

    百折不挠——力助市场推广

    2007年,福田区局网上认证由代理商在代理推广,按协议我们不能在福田开展大规模培训,网上认证在代理商的代理下,她完全不用担心,只要有新增一般纳税人,大部分均会在代理商处参加培训,但门苏考虑到即使有代理商代理推广,我们也会在代理费中支出一大笔费用,且扫描仪的销售还有一定的空间,于是门苏利用我们在税局大厅的优势,巧妙的与代理商进行竞争,既没有引起代理商的不满,还挖掘了较多的新用户,并且在扫描仪的销售上也有不错的成绩;那时网上申报第一次大规模培训也已结束,两项软件的推广培训,已给税局大厅工作压力减轻了不少,以往认证期及征收期排长龙的状况已不复存在,要再次启动第二次大规模培训,那是何等的不容易,税局部分人员怕网上办税率高了,引起部分人员失业,况且深圳一直未启动网上抄报税,企业在使用网上申报后,还需去大厅抄税及处理申报后续事宜,如此则有较多已培训的企业仍选择在大厅申报,还有较多企业前期不参加培训也一直未使用网上申报软件,为了启动福田区局第二次大规模培训,门苏往税局税政科跑了一趟又一趟,沟通了一次又一次,闭门羹吃了一回又一回,方案提交了一个又一个,最终皇天不负苦心人,在门苏的积极努力下,福田区局启动了网上申报第二次大规模培训,为了培训的顺利进行,并让企业能使用网上申报软件,在门苏的建议下,福田区局还在大厅专门设置网上申报优先窗口,并有意在大厅拦截仍在使用纸质申报的企业,通过努力,本次共培训了4000多户纳税人,培训现场收费率达到60%,为福田服务中心带来了收入的剧增,2007年全年收入较2006年增长40%,再创收入新高。

    热情高效——税局关系处理得当

    服务中心的工作,除了内部管理、外部创收外,与税局关系的维护也很重要,因为良好的税局关系往往能使很多外部工作得以顺利开展,为创收创造更好的条件。而门苏在处理关系上,也是有自己独特的方法。

    1、积极拜访,汇报工作。2007年,门苏任福田服务中心经理时,由于阅历与经验太少,单独拜访税局领导,对她而言是很有困难的,拜访时不知说什么,抓不住领导感兴趣的话题。此时门苏就借培训的机会,每周向科长汇报培训进度,在汇报工作的间隙,慢慢开始了更多的交谈,正是在这种积极的拜访下,与税局领导建立了良好的工作关系。而门苏这种对待工作的认真与执着,在税局领导心里也留下了深刻的印象。在网上申报二次培训时,面对使用率低,培训效果不佳,她认真列举了培训数据,形成书面汇报材料,向福田区局领导说明培训目前的阻力以及可能的后果,在局领导问及有何解决方法时,她大胆提出了大厅窗口不收手工报表的想法,并阐述理由,最终得到了局领导的认可。福田区局成为全市第一个不收手工报表的分局,这一举动使得福田区的网上申报使用率由推广前的40%提升到了现如今的96%,为公司快速抢占市场占领了先机,同时为其他各区分局启动培训树立了榜样。福田区局对我司举办培训的高效、专业都给予了肯定,再次拉近了我公司与税局的距离。

    2、办事高效,为税局排忧解难。在与税局的工作接触上,免不了要处理各种各样的麻烦事,在这方面,而门苏向来以高效著称,2009年金税系统出问题,导致当月大批量网上认证企业发票未通过认证,进而影响税金的抵扣,由于企业使用的是我们的网上认证,但并不知道税局后台问题,不明其中原因的企业会计,把矛头全指向了我公司,并到税局进行了投诉,而税政科的工作人员对此次事件了解也不多,对于正在气头上的企业也无法进行安抚,税政科顿时乱成一团。当门苏得知此事时,第一时间赶到了税局,此时在税政科已经聚集了10多户企业会计,大家情绪都很激动,税政科的工作人员已无法应付,此时门苏本可以回避,等大家情绪稳定后再与税局沟通,但她并没有这样做,她想到的只是怎么样把企业的问题进行解决。她首先把这些企业会计召集在一起,将他们的认证材料收集上来,并详细了解了每个企业用户端的情况,看是否有异常的,接着,她将此次事故的原委详细的解释给每个用户与税局的工作人员,大家开始吵做一团,并没有认真听进去,于是门苏解释了一遍又一遍,半个多小时后,这10多户企业会计才散去。

    虽然企业会计走了,但税局工作人员担心这些企业会计还会来闹事,这时门苏郑重承诺,福田这10多户企业,我公司会根据税局最终的解决方法,一一进行回访并协助其解决问题,最终门苏兑现了她的承诺,对这些企业一一进行回访并解决了他们的问题。正是因为门苏这种高效的办事效率与热情的工作态度,赢得了税局各科室的信赖。申报出现异常、认证丢票等出了问题,税局的工作人员第一时间想到的就是她,而她也同样以高效与热情积极为税局排忧解难。

    有了工作上的频繁接触,闲暇之余,门苏与各科室的关系也更像朋友了,也正是这种关系的积累,为我公司在福田区局各项工作的开展打下了基础,在与福田区局的多年的工作交流中,多次得到局领导表扬。

    勇于创新——银行托收创佳绩

    为了提高工作效率,降低成本,提高用户续费率,2009年3月深圳公司推出了新的收款方式—银行托收。但是在实施初期,效果并不理想,签约用户也不多,主要是公司一线员工不重视,宣传不到位。而福田服务中心作为用户量最大的部门,托收的签订率更是相对较低。门苏看在眼里,急在心里,怎么样才能增加银行托收用户呢? 2010年门苏带领她的团队,总结过去银行托收工作的不足,勇于创新,探索新方法,从而开创了“一个中心、两个基本点”的托收策略,即“以大厅为中心,坚持电话营销,坚持上门直销”展开工作,部门员工自觉自发的实行她制定的三部曲战略,展开了福田服务中心的托收三部曲,从那个时候开始,财务部每个月收到银行托收协议最多的部门是福田国税服务台中心,从那个时候开始,财务部每月发起银行托收扣款用户最多的部门也是福田服务中心。

    经过一年的努力,2010年底福田服务中心签订托收用户累计达到4832户,占公司总托收协议用户数的24.18%,仅三季度该部门托收用户数就有1293户,综合托收率36%,其中新户签订托收率为95%,续费户托收12%。而09年三季度托收协议签订率仅为10%,同比增长26%。

    2011年,门苏带领部门全体员工,在托收三部曲的基础上,积极开展:托收工作日常化、内部考核精细化、资料整理规范化。从而更加规范了三部曲的执行流程,并有效控制了各个环节的实施过程。截止到2011年11月,福田服务中心托收用户数7886户,占公司总托收用户数的22.76%(其他部门均在10%左右)。2011年1-11月,成功托收4361户,总金额147.342万元,节约人力成本55人天,不仅提高了本部门的续费率,也为公司银行托收工作的开展开辟了新的道路,该方法在公司内广泛学习,也陆续提高了各部门的签订率,成为各部门经验共享的典范。

    在市场形势的转变中,与我们常规的收费方法相比,银行托收这种新型的收费方式将是稳固客户量,提高续费率的最为有效的方法。而门苏与她的团队--福田国税服务中心,敢于创新,积极探索,寻找方法,在银行托收的道路上开辟了新的道路,在瞬息万变的市场中再次抢占先机。

    目标远大——欲成为千万元部门大户

    在与门苏的偶尔闲聊中,问及她对福田服务中心未来的规划时,她不再是当初那种一脸雾水、茫然的表情,相反,她很淡定的告诉我:我要让我的部门在管理上、在创收上、在规模上都要成为公司最优秀的部门,特别是部门收入的规模,计划在两年内要超过千万元大关,我的部门要成为公司的千万元大户,,这也是她与她的团队共同的目标。这就是我的同事—门苏,现在的她已是成熟的网点的经理,在服务中心的五年中,她用行动和业绩证明了她的才能,从当初青涩稚嫩的小姑娘发展到独挡一面的女经理,她再次证明了“巾帼不让须眉”这句话,在她身上我看到的是税友人不抛弃、不放弃的精神,看到了税友人为中国税务信息化服务,做全体纳税人的忠实的朋友的决心,不管是过去,还是现在,或是将来……

    我想这五年中,她也经历过低潮、沮丧与挫折,但是不经历风雨,怎见彩虹?正如那首歌一样:

    风雨彩虹,铿锵玫瑰……这就是我身边的税友人—门苏!

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